进入「存量时代」后，拉新这件事变得越来越难。有数据显示，「从 2020 年到现在，拉新的成本已经翻了 2 倍多。」

品牌可以去哪里寻找增量呢？分享一组数据：

获取一个新客的成本，是维护一个老客成本的 5 倍；

单个老客对品牌的贡献利润等于新客的 16 倍；

消费者在消费前与品牌互动不少于 5～8 次；

消费者对于品牌的印象可能影响周围 240 人，而这 240 人就是品牌的潜在客户。

以上可见，一个可被运营的忠实老客将成为企业的新增量，而会员就是这样的价值，是品牌可有效运营的老客。因此，越来越多的企业将会员作为核心资产看待，并基于会员运营，维持品牌的核心价值。

我该做会员吗？

会员体系如何搭建？

怎样设计合理的会员层级和权益？

今天带来新零售运营干货 + 商家实战案例，希望帮助你拨开会员运营的迷雾，理出一点思路。

- 搭建会员体系的 3 个步骤

第一步，首先需要明确自己的业务目标，做会员的目的是为了单客价值、会员数量，还是数量跟质量都想要。在企业的不同发展阶段，做会员的目标不一样，会员体系的侧重点也会有所差异。

第二步，匹配产品跟用户之间的共性和属性。比如产品的客单价、复购频次、单价等等，需要跟会员的消费能力匹配，有助于规划后面的会员权益。

第三步，设计整个会员体系。会员体系里包含了比如会员分层、权益设计还有激励，激励用户持续来跟我们互动，提升活跃度和忠诚。另外，会员体系要有一些持续的数据监测，来帮助体系迭代。

- 先明确业务阶段，再做会员

在设计会员体系的时候，不同阶段会有不同的业务目标。所以要怎样去设定，让它变成一个完整的漏斗，保证每一环都是环环相扣的？

我们一般分成四个阶段来看待整体的企业发展：启动阶段、成长阶段、成熟阶段，再到需要变革的阶段。

在启动阶段的时候，商家核心追求的是业务目标，拥有更多的种子用户规模，所以要去瞄准细分市场，挖掘种子用户。

在这个过程当中，运营的关键点之一是提升会员规模，优化会员的组织能力，包括实现会员的整体协同保障机制。所以，启动阶段一定以扩大种子用户规模为核心。

当企业进入成长阶段，也就是已经有一部分种子用户了，那这个时候需要扩大活跃用户的规模，让更多人愿意来买我的产品。

在这个过程中，需要不断增强企业竞争的壁垒，业务目标是找到核心客户，然后累积足够多的量。那么核心的运营价值，就是要提升会员价值，减少会员流失，之后激发会员的整体活跃度，这样可以提升精准营销的效率。

当企业发展到成熟阶段，也累积了足够多的核心用户，这个时候业务相对比较成熟，要把更多的客户转为核心客户。

现在有很多传统品牌在经历转型，将线下门店的业务转为可数字化、业务自动化的模式，靠运营工具来提升效率。有了底层的系统搭建基础，可以提高员工的效能跟产出，降低运营客户的成本。

所以我们要按照这四个阶段，区分开每个阶段的业务目标，再去搭建相应的会员体系。

- 会员层级的划分依据

如果刚刚开始做会员，并且还没有其他成熟工具的话，那至少有 Excel 表格。

在 Excel 表格中，我们可以把会员消费数据先拉出来。消费数据里面包含几个维度：消费频次、消费金额、数量。这里可以按照二八法则来梳理。

我们通常建议会员层级不要过多，在刚刚开始做会员时，三到四个等级比较适合。层级过少也不行。比如你的会员体系分为两个层级，那层级之间的权益区别度不会很大，展示给消费者时，用户对权益的感知也不明显。

筛选完前面头部的 20% 用户，其余 80% 就是尾部用户。此时看一下数量分布，20% 的客户可以设置成为高级会员，20% 到 80% 间过渡的部分定位成高潜会员，靠近往尾部的客户设置成初级会员。

在权益设计上，把初级会员、高潜会员以及核心会员做出区分。

- 案例拆解：星巴克星享卡

01 会员开端 | 从星享卡开始的会员体系

在2018年前，星巴克的顾客需要花钱办卡，从而获得一些权益。办理星享卡需要支付88元，卡片附带三项权益：三次饮品买一赠一的机会，一张早餐邀请券，一张升杯券。需要注意的是，卡片需要激活后才有效，第一次消费时不能享受买一赠一以及以上任何一种权益。

对于咖啡的高频消费者，这张星享卡则一定会吸引到他们。首先是星享卡的设计很有逼格，一部分颜控就中标了；第二，让你直观的感受到日后的优惠，星巴克平均一杯咖啡在30元左右，获得三次买赠的机会就可以把88元赚回来，并且还可以享受额外的早餐时段咖啡和一次免费升杯。

福利全部建立在后续消费的基础上，买一赠一意味着顾客还是需要再消费才能获得一杯免费咖啡，而且哪有人会一次喝两杯咖啡呢，顾客一定会带上朋友一起，这样就又拉动了一个潜在消费对象。

02 激励成长 | 会员成长体系

会员体系的本质是让顾客有目标地买买买。要让顾客从很随性地买买买，变成有使命感地买买买，关键在于会员等级成长的设计。星巴克的会员有三个等级。

初始等级是银星级会员：

然后不停的买买买就可以升级为五星级会员：

再不停的喝喝喝就到金星级会员：

比如当你把初级会员里的 3 张买一赠一券用完后，在准备购买第 4 杯的时候，店员小哥哥就会跟你说：“如果再买 1 杯，可以升级为玉星卡会员了，您就能免费领到一张咖啡兑换券了。”

从银星级到玉星级只用 250 元，从玉星级到金星级只要 1250 元。为了降低顾客升级的感知难度，星巴克还推出了“小星星”策略。

小星星是一种积分方式，用星星来替代消费金额，消费金额每满 50 元会产生一颗星星（类似于虚拟积分）。

当你集满了相应等级的小星星数量时，就意味着你可以解锁下一等级的特权了。星巴克等级特权，简约而又充满套路，总是给你一种超值的感觉。

好的会员特权是在让顾客觉得超值的同时，商家还能够“非常快速的”挣到钱。星巴克就是会员特权设计的高手。银星级特权主要是培养新会员的消费习惯；玉星级特权主要是提升会员的消费总额；金星级特权主要是提升会员的消费次数。

03 精细运作 | 高价值用户经营

星巴克的会员体系，首先其实是在做会员筛选。他们要选出那些喜爱星巴克，热爱星巴克的人，所以他们的银星会员其实等同于路人（几乎没有任何权益），玉星会员其实是普通会员，金星会员才是忠诚会员。

其次，星巴克把会员经营的重点只放在了这些金星会员身上，它只取悦于那批最重要的会员，对于其它会员，它只希望你能尽快的升级上来。

最后，针对金星会员，它建立了忠诚计划，一方面是在权益设计上完全的倾斜，一方面是让会员用购买后获得积分和积星的方式来获得权益，然后再用其所获得的权益驱动其更多次的购买，形成正向循环。

星巴克这种侧重于对高等级会员的经营，很适合品牌企业学习和借鉴。毕竟企业的资源是有限的，把有限的资源用到最能产生贡献价值的会员身上才是物有所值。

04 锦上添花 | 积分制

我们知道，会员经营的核心目的，是提高客单和复购。而客单和复购的基础，是管理好会员的忠诚。所以，积分成为了首选的忠诚度管理工具。

因为积分并不是即时使用的权益，它的获得和使用，需要与用户的行为绑定，通过引导和激励，让用户慢慢建立起习惯，也慢慢地建立用户对品牌的忠诚。

积分的特性也决定了，它是一种需要我们去挣得的权益，这里的隐含假设是：挣得的东西我们才会去珍惜，这种所获得的结果，让我们对所获得物，有一种额外的满足。

比如，我用9颗星换了一杯免费的中杯咖啡，我就忍不住发了个朋友圈。比如，当我们和小伙伴们一起时，他们都是花钱买的，而我是用积分免费换的，这种窃喜和不动声色的自我认可，会让我内心产生一点小愉悦。

同时，积分具有定向性，积分兑换的东西是已经被指定的。这样对于品牌企业而言，可以有效地管理和控制成本。比如我用1颗星换了一个升杯的权益，从中杯升到了大杯，价格上我优惠了4元，但对星巴克而言，成本可能只有1元。

- 写在最后

设计一套有较长生命周期的会员成长体系是所有企业需要考虑的问题,尤其在同业竞争激烈的情况下。

如何根据企业运营目标制定会员制度、运用等级成长划分并匹配对应权益激励会员自成长，借助积分制扩大会员消费边界变得至关重要。

会员体系在商业生态中是一种动态系统，只有以变应变，适应不断变化的用户需求和竞争环境， 满足自身发展的阶段性需求，才能在激烈的市场厮杀中杀出血路，持续创造效益。