在数字技术高度发达的当前可以说大部分的传统企业都在做数字化，但问题在于有很大一部分的企业并未享受到数字化系统为管理带来的便捷，也未实现当初商家宣传的所谓的“降本增效”，反而带来了更多的混乱与不满，一位企业CEO朋友在微信中问老杨：企业上数字化到底是好还是坏呢？我只看到了企业在不断的烧钱，但价值并未看到多少。 

的确，在老杨接触的大部分企业中数字化确实做的很艰难，CIO在吐槽企业舍不得投入，而业务部门在抱怨系统带来了混乱与大量重复工作，而领导却再说数字化并未产生可见效益，不难看出大部分的传统企业做数字化这么多年，做来做去最后都做成了鸡肋，食之无味弃之可惜，所以企业领导对数字化价值产生质疑也是情理之中。 

关于数字化的价值问题老杨在以往的文章中从甲方视角进行过多次的剖析，那么从第三方视角如何看待这些数字化问题？为此老杨在周末特意走访了好友长沙数然科技有限公司创始人唐飞凡总经理，听听他对企业做数字化转型的理解。 

唐总认为企业做数字化转型“好与坏”这只是一个结果的体现，好的过程一定好结果，好的结果并非有好的过程，所以说企业做数字化转型建设 过程很重要。 很多企业做数字化为什么失败，就在于将复杂的过程想的、做的过于简单化，难以形成体系化，比如在为什么要做数字化的问题上，部分的传统企业总是吃过了亏才会想到用数字化方式来弥补，而不是一开始就积极拥抱数字化，做的是属于“亡羊补牢”式数字化，很多企业可能在管理方面仅痛一时，过段时间以后也就选择性忘记了，但问题依然在那里，随时又有可能爆发，就如做数字化，一些企业可能基于那一时的管理痛点想利用数字化来解决，不是基于场景，也不是不基于业务，预期的很美好，但结果很失望，究其原因还是企业根本没一个科学的数字化管理过程，最后系统虽然上线了，但系统数据并不能反映真实的业务健康程度，难以为决策提供依据，系统的价值自然就难以体现。 

那么如何做好数字化建设这个过程？ 

唐总认为企业做数字化转型建设过程之前要搞清楚：“要我做”还是“我要做”这两个问题。很多企业一般都搞不清楚“是谁做”数字化这项工作，没有信息部门的就随便指定一个业务领导负责，结果领导每天都忙于业务工作，或以不懂数字化为由将此全部甩给第三方软件公司，后果是可想而知的；而部分有信息部门的企业，也并没有真正发挥信息部门应有的作用，只是做为了一个需求的“传话筒”，这不难看出，这是企业数字化组织能力的问题，并未随着引进数字化系统而做相关的转型。还比如，大部分的传统企业做数字化都普遍缺乏规划能力，都是想到哪里就做哪里，最后的结果就是系统功能大量重复、孤岛丛生，这个时候又不得不花大量的时间去搞接口、做打通、做各种数据清洗等等，浪费大量成本，其实这都是“打补丁式”的数字化建设。 

如果企业想做好数字化，必须要激活组织活力，要知道人都是有惰性的，一个人在企业的不作为会影响更多的管理成本，我们称之为“沉默式”成本，在不作为下企业的问题总是重复发生，这个时候做任何数字化建设都是枉然，因为“不作为”的过程已经决定了难有作为的结果，所以企业做数字化建设必须在组织方面要有足够重视，大家都在谈“技术与业务融合”，怎么融？首先就是要做组织融合，数字化靠某个人或某个部门的单打独斗是难以成功的，就需要一个融合组织或虚拟组织来共同推进，这个组织既有高层决策者、又要有信息部门、还要有业务骨干，当然也少不了第三方的软件服务商，大家分工合作，各司其职，共同来搭建企业的数字化体系，通过技术与业务融合来解决那些在数字化建设过程中满足高层需求，却未满足业务需求，而满足业务需求却未满足终端用户需求的问题，如果这些问题解决不好，那么就必然影响数字化建设的效果，企业做数字化是好还是坏的问题一目了然。除了解决组织的问题，数字化体系搭建的过程也直接影响着效果，比如保障体系建设及执行能力，都直接影响着数字化建设结果好与坏。 

综上所述，企业上数字化到底是好还是坏，其实大部分企业的初心都是好的，但在执行过程中却变了味，将期望中本来很好的事做成了很坏的结果，价值自然难以体现，所以数字化建设过程很重要，不但涉及策略问题、路径问题、方法问题，更涉及各种的能力问题，是一件复杂的体系工程，而非一件简单的小事。

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